企业怎样拿下“复合型人才”？

有一句话你可能听过，这是“人才打劫”的年代。通过探讨AT&T的劳动力资源变革，我们聊到了现代企业的人才需求变化：那些流程化、重复性、靠时间和人力的堆积就能完成的工作，正在被AI取代。而AI替代不了的岗位，既需要专业知识，也需要“社会行为技能”。这样的人才，叫做“复合型人才”。

就好比有这样一个人：他既是某项高科技领域排名前5%的工程师，又有非常厉害的社交和语言技能，还在联合国发起的跨国技术援助里当过领队。这样的复合型人才，哪家企业不想要？既然谁都想要，那就是稀缺资源，你就得“抢”。

话又说回来，复合型人才的心气通常很高，对职业生涯的期许、规划，也跟常人不同，拿下他们，不能用寻常法门。

这一讲我们就来探讨，企业要怎样从复合型人才的特点出发，找到吸引他们、留住他们，让他们发挥最大价值的策略。

1.“复合型人才”的三大需求

很多人认为，招聘的必杀技就是给高薪，但是，复合型人才看重得更多。

他们非常重视这三样东西：职业自豪感、发展综合能力的机会，以及在职业早期就担任团队领导的机会。这不只是我的观察，很多相关学术研究、调查报告都提到过。

先来说说职业自豪感。复合型人才最感兴趣的，是那些能用新技术、新产品、新商业模式改变世界、具备明星气质的公司。为这样的公司工作，他们会感到非常自豪，极大地满足了“被尊重”的需求。所以，像苹果、Space X这样锐气十足、靠愿景和使命来驱动的公司，更容易吸引到优秀的复合型人才。

对于还在初创阶段、品牌知名度较低的公司，或者像AT&T这样相对传统的老字号，我推荐从另外两个突破口入手：能否为他们提供发展综合能力、担任团队领导的机会。

复合型人才更渴望应对复杂挑战，他们很在意一家公司能不能让自己发展综合能力，不想把自己固定在某一个领域里。比如，他本身已经是前15%的工程师了，但公司有没有机会让他成为前15%的商务谈判高手、战略规划行家？

我建议中小型公司要把这一点作为吸引人才的砝码。大公司的业务、结构、流程都很稳固，人才往往是“螺丝钉”；相反，小公司更注重对人才充分、多维度的发掘，他们也更容易被打磨成“多面手”——这对复合型人才是很有吸引力的。

最后一个，担任领导角色的机会。复合型人才跟以往那些埋头搞研究、两耳不闻窗外事的科学家、工程师不一样，他们非常渴望能在团队中担任领导者。一来，这能充分施展和提升他们的“软技能”；二来，想做大事，需要资源，而领导角色意味着调动资源的权力。

很多优秀的复合型人才不去大公司，而宁愿选择创业公司，为什么？因为在阿里巴巴这样的大厂，马云可能要好几年才知道你的名字，但在一家小公司，你可能很快就能晋升到中高层岗位。这是复合型人才实现职业愿景的助推器。

说到这，怎样针对复合型人才的三大需求，更精准地“拿下”他们呢？

首先，你得把职业自豪感、发展综合能力的机会、担任团队领导的机会，明确地传达给潜在求职者。比如，你可以像亚马逊这样，把公司如何为员工提供学习、培训、岗位转换或者晋升的机会，写成小故事，发在公司官网上，或者通过广告营销手段主动传播出去、放大信号。

其次，如果你非常看好一个优秀的复合型人才，要在面试过程中，清晰、坚定地描述晋升的前景。

我自己曾经开过咨询公司，我会直接告诉候选人：假如他们在麦肯锡这样的大公司工作，可能需要20年才能成为合伙人，但在一个像我这样的较小的咨询公司，5年就行，而且综合收益不比麦肯锡低。这样，我的公司得以吸引顶尖人才，并比那些大的竞争对手发展得更快。

话说回来，假如你所在的公司是家族企业，晋升通道有限，那我建议你设计一种能提高“员工参与度”的企业文化，比如试着推行各种形式的“导师计划”，像AT&T那样，为接受再培训的员工提供职业教练，或者像Caterpillar那样，在人才切换新任务、新岗位时，由导师带他们学习新技能、制定新的职业规划，这都能有效提升高潜人才对工作的参与感和积极性。

还有一个提升员工参与度的办法，是挖掘人才不同维度的潜力，让他们在成长的每个阶段，都能充分施展自己。比如通气电气非常鼓励员工轮岗、主动探索自己未知的潜能；我在第3讲提到过，天然气巨头壳牌公司推出了一个叫做“机会中心”的AI系统。它的作用，就是分析人才的工作技能和表现，判断他们还有哪些没被发掘的潜能，然后精准地推荐给公司内部的新项目、新岗位。这不仅把人才的潜能与公司的需求，进行了高精度的连接和匹配，也大大提高了人才对公司的贡献感。

说到这儿，你从壳牌石油的例子中学到了什么？在你的公司，你会怎样来充分挖掘员工的潜能，匹配公司的新需求？

2.怎样通过福利抢到优秀人才？

除了刚才说的三个需求，在我看来，在公司福利上多花心思，多下功夫，哪怕只是做一些微小的调整，也能有效地吸引复合型人才、更好地释放他们的创造力。

很多美国公司注重为员工提供生活服务，从英语浸入式课堂，到儿童看护托管等等，美国的金宝汤公司（Campbell’s Soup）甚至给员工提供十周的产假、两周照看老人的假期等福利，让员工能及时照料自己的家人，解决后顾之忧。这样的政策有助于吸引复合型人才。它们让这些顶尖人才放心，公司承诺将把他们作为人才来支持，而不仅仅把他们作为高效的员工。

另外，很多公司尝试为复合型人才提供更灵活的工作方式，比如说，通过远程办公来为员工减轻通勤负担，更好地平衡工作与生活。提供这种灵活性的公司向复合型人才发出了重要信号。它标志着对员工的承诺和能力的信心，以及他们的个人幸福的信心。因为这可能允许他们迁就配偶的职业抱负，或允许员工在家支援他们的父母。当一家公司试图在复合型人才的心中树立起自己的品牌的吸引力的时候，发出“我们是一个真心在乎人才、把人才当家人一样看待的地方”这样的信息和“我们生产伟大的产品”可以一样奏效。

我知道，对于远程工作的效率，很多管理者严重存疑，他们认为这会导致生产力下降，事实真是这样吗？

我和哈佛商学院的同事做过一个调查，发现人们对远程工作的误解很深。看上去，由于缺乏监督，远程工作似乎滋生了偷懒、放松的机会，但是，对于这一讲提到的优秀复合型人才来说，事实可能恰好相反。像他们这样的高自尊员工，不会允许自己懈怠，常常把远程办公演变成7天×24小时随时工作，这也引发了另一个问题，远程办公给优秀人才带来了更大的压力和疲劳。

因此，对于远程办公的复合型人才，你更应该考虑怎么给他们减负，比如创造一些团队建设的机会、增强组织的连接和熟悉程度等等，这能有效地缓解员工的焦虑情绪。

3.怎样通过“合作伙伴生态系统”使用人才？

好，假设你用尽了以上所有方案，还是没能把你看上的人才挖到手，那是不是就彻底没办法了呢？不是，你还可以通过“合作伙伴生态系统”来解决问题。

我在哈佛商学院负责的“管理未来的工作”项目，最近跟波士顿咨询集团合作，调研了将近700名美国商业领袖，我们发现，越来越多的美国公司，选择从Upwork、Catalant和Toptal这样的人才市场平台，来短期雇佣复合型人才，灵活地完成高水平的协作和创新。

这种平台和以往的“外包公司”不同，首先，这些平台提供的人才都是自由职业者；其次，这些人才非常高端，不仅有科学家、高级律师、大数据专家，甚至还有临时CFO和临时CEO；再次，这些平台能提供专业的人才配对服务。你只需要提出项目的具体需求，平台会帮你进行精准匹配，选出最适合的人才来跟你展开短期合作，从几个小时、几个月，到长达一年不等。

你看，像这样的平台，提供的不只是简单的劳动力租赁服务，而是为企业和人才搭建了一个“合作伙伴生态系统”。

你可以找找看，你所在的行业，有没有这样的“合作伙伴生态系统”？中国会不会出现像Upwork、Catalant和Toptal这样的高端自由职业者雇佣平台？这些服务如果在中国目前还没起步，我也建议你留意，因为考虑到对复合型人才的需求增长速度，类似的公司将会出现，为那些无法通过招聘获得此类人才的雇主提供此类人才。

如果跟这样的平台合作，你会不会担心把合作转变为竞争的风险？如果有，你会怎样来降低这些风险？

总结

这一讲，我们谈到了企业如何吸引、留住优秀复合型人才的策略和方法。总的来说，复合型人才最重视的不是眼前的薪水，而是职业自豪感、发展综合能力的机会、担任团队领导的机会。我还建议你通过提供更细致入微的员工福利、搭建合作伙伴生态系统，来更好地留住人才，更灵活地使用人才的价值，为自己的组织赋能。

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